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比尔.盖茨经营中国足球队

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最近媒体评价中国足球,5月16日中国队客场输给了泰国队,这是14年来第一次输给对手,这场比赛被誉为中国足球史上最耻辱性比赛之一。


中国男足如何不再让我们失望呢?想说爱你,真的还挺难的。近来每每看到对国足的报道都有一种说不出的失意。不经意中看到几年前文章《比尔.盖茨经营中国足球队》,题目很新鲜,文章挺有意思的,作者姜奇平。文章如下:

比尔.盖茨经营中国足球队
 

我翻着《世界经理人文摘》的时候,《足球》报来了。于是我就混在一起看,这边谈的是"电子精英的经营之道",那边谈的是"胜也教练,败也教练"。看着看着,我打起瞌睡来,不幸,终于把两篇文章混为一谈了,以下是我的梦话:
比尔.盖茨要来当中国足球队主教练了!他首先想的是什么?他想的是:用信息时代的企业文化和经营之道,来改造文化水平一代不如一代的中国球员。

什么是信息时代的企业文化和经营之道呢?Geoffrey James从微软公司、NOVELL公司、SOFTBANK、宏基、康柏等这些电子精英的经营之道中,将它升华概括为"新文化精神",核心只有一个——高度自主的信息智慧。

不知为什么,它正巧打在"没文化"的中国足球队要害上。中国足球队的问题,一言以蔽之,缺乏充满智慧的自我意志。意志力不强,是因为没有(或不允许有)自我意志,只能为别人(不上场踢球的人)活着。因为没有自我,所以他不能为自己负责,他需要别人"管着,否则晚上就要跳窗户;所以他不自信,落后不会踢,领先更不会踢;所以他紧张,因为怕负责任,无法向"别人"交待;所以他应变能力差,因为脑袋长在"别人"嘴巴上,场上只恨耳朵没有兔子长;……。其实,这里的"中国足球队"泛指工业社会的企业,它们的企业文化集中到一点,就是总有个"别人"在自己上边支配自己,而使员工失去了自我。老马(注:马克思也,不是马克坚)称之为"本质力量对象化",或叫"异"。

现在我们来看看,比尔.盖茨们是如何用21世纪信息时代的"新文化精神",来操作它们的企业,避开了这些"工业化陷阱",从而成功促使它们的企业从工业时代领先迈向信息时代的。

Geoffrey James谈的"新文化精神",通过六个方面展开操作:第一项操作技术:建立生态系统。意志起于生命,生命在进化中才能茁壮。故首先要营造企业内生态进化系统。范例是NOVELL公司,1980创建立时,相当于中关村现在"攒机"的。行政总监RayNoorda故意不建立一个单一的整体企业组织,鼓励人人有自我主张,结果找到了网络发展的最佳方向。HP公司也是这样,它最赚钱的打印机事业,竟是员工兴之所至,先斩后奏发展起来的,老板事后才知道。如果是戚务生管HP,咱准见不着DJ200了。

这方面有三个具体操作窍门:一是鼓励文化多元化。越是文化多元化,越能适应变化多端的市场。比尔说,听说魏群、王涛、江洪最捣蛋,好,招进国家足球队,捣进(或救出)了蛋,各奖一套IE4.0。二是开发新一代产品。有拳头产品才能有力出击。3M公司行政总监Desi DeSimone下达过一条死命令:未来销售额中,30%必须来自近4年内推出的新产品。比尔说,马明宇,我知你开发了新产品,禁区前专学螃蟹横向扯动,再起脚打门,给我照着澳大利亚大门猛轰,射进一球,奖WIN98中文版一套(以下奖品从略)。三是建立共生关系。企业经营安排要让人人受益,成员才会主动参与。比尔说,你们别想吃我的,人人都得入股。问我输了怎么办?张恩华,家里有地没有?回家种地去。第二项操作技术:营造大家庭。生命可是个整体,器官的目标就是大脑的目标,同床异梦可不行。虽然要讲多元化,但选人时大目标得一致;进了企业门,就是一家子。范例是微软公司。比尔让几百名员工一跃成为百万富翁,钱多得花不了。奇怪的是,没几个加班费,这些员工下班却不回家,聚在一起弄软件。不是吃饱了撑了,是感情到了那个份上。这方面也有三个具体操作窍门:一是直接沟通。目的是让员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。比尔说,我绝不允许你们在场上有的想进攻,有的想防守,意见不统一,必须多交流——用E-MAIL,我在NetMeeting中已集成了这项功能!二是提供社交机会。社交可使管理人员成为员工的有机组成部分。比尔说,国家队的小伙子们,你们晚上不要跳窗户,我带你们从正门走,前提是你们娱乐的时候也不要忘了用微软产品。三是使工作成为乐趣。目的是让员工主动投入,提高效率。比尔说,刘越,看你愁眉苦脸的样子,斯托伊奇科夫说的没错,足球是快乐的运动,再不快乐起来,我要让你到微软报到。

第三项操作技术:自我服务。领导的责任在于指出方向,提供条件,而不是婆婆妈妈的管理。范例是宏基,施振荣认为,宏基让分公司与当地投资者合股,比自己由上至下独家控制要牢固、灵活得多。宏基果然靠这招吃遍了天。

这方面的三个具体操作窍门:一是分散权力以增加管理力度。权力下放后,基层的管理力度反而会加大,因为面上总是管不过来一切。比尔说,我要让队员自己找个头,自己管自己,我还要腾出精力和司法部打官司呢。二是鼓励具有创造性的反对意见。提出反对意见有利员工主动思考,开发智力。比尔说,徐泓,你总是不听我的,非主张在两个后卫身后加个自由人,好,到了打伊朗这样突破能力强,需要纵深保护的队时,我听你的。三是建立自主团队。确保每个产品和服务要有个成功的团队,自我决策。比尔说,马儿啊,不是我不树你为核心,他们大连人多,还是以徐泓为核心吧。

第四项操作技术:重视人的价值。SHIVA公司行政总监Frank Ingari说,"如果有项工作值得做,它应得到与其它任何工作同等的重视,这就是核心价值"。具体的操作窍门,一是聘用自我鼓励的员工,二是取消花样多多的奖金,三是创造宽松气氛。

第五项操作技术:用远景来激励。范例是康柏的行政总监Eckhard Pfeiffer。他在公司每下愈况时接手,发出大话,康柏肯定能在市场份额上独占鳌头。果然,不出两年,理想变为了现实。比尔说,如果我不把中国足球队带进世界杯,我从此不当足球教练,改行去搞网络电脑。他的窍门有三,一是营造一个信任的气氛,二是培养使命感,三是实现使命有奖。比尔说,我相信你们一定会WIN,你们的任务就是WIN,你们WIN了以后,我要奖给你们WIN。

第六项操作技术:变革与成长。比尔说(这回真是他说的):"人类的经验将要发生变革。这场演变是令人振奋的,同时也具有历史意义;它赋予个人以更大权力的同时,也无情地摧毁了一些跟不上时代步伐的企业和机构。"

有四个具体操作窍门,可以帮助员工接受变革:一是向前看,制订长期远景和短期计划;二是保持职位的流动性和灵活性;三是决策果断、广泛;四是最好的期望,最坏的打算。

Geoffrey James认为这六个方面,"强调的是自由、能动性和欢乐而不是驯服、统一和恐惧"。虽然这正是中国足球队的根本症结所在,但这篇文章对足球可能真的没有什么用处,因为我现在醒了,不想再说梦话胡话,希望它能让正在改造自己企业的CEO们,能睁开眼睛,换换新的思路。

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